O Propósito como força propulsora da Liderança do Coração

Quem já experimentou estar na liderança de um grupo, seja numa empresa, uma organização social, um projeto voluntário, ou mesmo na vida pessoal – numa viagem, no dia a dia com a família ou com os amigos – talvez tenha se deparado com a seguinte pergunta: como manter as pessoas motivadas, comprometidas e proativas?

Em muitos momentos, nós entramos na investigação dessa pergunta com alguns pressupostos, como:

·         Trabalhar em grupo é muito difícil

·         Lidar com “o ser humano” é muito difícil

·         Pouca gente é realmente comprometida e proativa

·         Se a gente relaxar, as pessoas só vão fazer o mínimo

·         É difícil achar alguém que faça naturalmente tudo que precisamos, com competência e motivação

·         As pessoas não se esforçam para superar as dificuldades e os conflitos, mas preferem ficar na zona de conforto ou ficam alimentando os conflitos nos bastidores

·         Quando as pessoas assumem poder ou liderança, elas deixam isso “subir à cabeça” e se tornam arrogantes, manipuladoras ou autocentradas

·         As pessoas se comprometem quando recebem motivações como maiores salários e melhores cargos

·         As pessoas se comprometem quando são bem treinadas

·         Mesmo com salário e cargo bons e ótimos treinamentos, algumas pessoas simplesmente não se comprometem

Quando investigamos a pergunta acima com esses pressupostos, as respostas tendem, inevitavelmente, a gerar soluções pouco sustentáveis, como:

·         Investir na meritocracia: algumas pessoas, que agem mais de acordo com o que o líder espera, são recompensadas com promoções ou são mais elogiadas e privilegiadas com o afeto do líder, gerando divisões no grupo e criando espaço para que algumas pessoas agradem o líder apenas para obter vantagens.

 

·         Investir na autocracia: o líder entra numa modalidade de “comando e controle”, sendo duro e autoritário com as pessoas que não parecem estar mobilizadas como o líder gostaria e utilizando de ameaças explícitas ou sutis (nas entrelinhas do discurso) para motivar as pessoas a produzirem e se comprometerem mais, gerando um clima de medo e, em médio prazo, de ainda mais desmotivação, raiva e conversas de bastidores.

 

·         Investir o mínimo de energia para liderar o grupo: o líder entende que ele é impotente diante dos conflitos e da falta de motivação do grupo, pois a natureza das pessoas (ou de algumas pessoas), dos ambientes de trabalho (ou daquele ambiente de trabalho) é assim mesmo, e se ocupa de fazer apenas “a sua parte”, focando em se relacionar apenas com as pessoas com quem ele tem boa relação e colocando mínimo esforço na relação com as demais pessoas, gerando um clima de baixa energia e de pouca clareza nas relações, em que cada um faz o que bem entende.

 

·         Investir em ser popular: o líder busca ser gostado por todos, substituindo a liderança refletida e o contato com suas emoções e percepções reais por uma afetuosidade por vezes forçada e irrefletida, gerando um ambiente propício para que o líder manipule e seja manipulado e, muitas vezes, gerando no grupo um sentimento de exagero e hipocrisia (pois às vezes a afetuosidade não corresponde às ações práticas e decisões tomadas pelo líder).

 

·         Substituir liderança por treinamento: o líder acredita que se as pessoas forem treinadas nas áreas em que ele percebe que elas precisam melhorar, ele conseguirá liderar melhor, e gera às vezes uma rotina pesada de conteúdos e treinamentos que nem sempre atendem às necessidades reais do grupo, e sem que o próprio líder esteja às vezes preparado para ser exemplo e para sustentar o que está se buscando com os treinamentos, gerando irritação e resistência nas pessoas, tanto ao líder quanto aos treinamentos propostos. O líder, por sua vez, não vendo o resultado esperado, por vezes opta por cortar os treinamentos, responsabilizando-os pelo não alcance do objetivo esperado, em vez de questionar a sua própria capacidade de liderança.

 

·         Desistir de liderar: o líder se desespera e entende que liderar não é possível ou não é para ele, e sai da posição, gerando um espaço de descrédito no trabalho do líder e do grupo liderado.

 

Por trás dessas estratégias, pouco sustentáveis, e das crenças limitantes que as embasam, existe a falta de um ingrediente básico, que é a base do nosso compromisso com qualquer situação em nossa vida e, portanto, da nossa capacidade de liderar: o propósito.

O que é propósito?

Existe uma confusão muito grande para muitos de nós entre o que é objetivo e o que é propósito. Por exemplo: pode ser que eu acorde todos os dias de manhã disponível para trabalhar porque eu tenho o objetivo de crescer na carreira, de ganhar dinheiro para pagar as contas e até de fazer um trabalho relevante, que contribua socialmente. Mas se eu não tivesse que trabalhar, ganhar dinheiro, ser reconhecido ou mesmo contribuir socialmente, e pudesse simplesmente fazer o que eu quisesse, aquilo que me faz feliz, será que eu estaria fazendo o que estou fazendo agora?

Se a resposta for “não”, significa que eu faço tudo isso porque acho que é importante, e não porque aquilo, naturalmente, me move. A próxima pergunta, então, seria: por que eu faço tudo isso, então? Aí a gente começaria a entrar no propósito. Eu levanto todos os dias, no fundo, porque... O trabalho assalariado é o que me deixa seguro? Me sentir seguro é meu propósito. Eu acredito que eu preciso subir na carreira para me sentir valorizado e reconhecido? Conseguir valorização e reconhecimento é meu propósito. Ao fazer algo útil para a sociedade eu me sinto uma pessoa boa? Sentir-me alguém bom é meu propósito.

O propósito não é o que quero alcançar (este é meu objetivo), mas é aquilo que me move a fazer algo. Não é a estratégia que desenvolvo para atender minhas necessidades (por exemplo, a estratégia do trabalho assalariado para atender a demanda de segurança), mas é a necessidade em si. E quanto mais profundo e significativo o propósito que nos move, quanto mais essencial a necessidade, maior será o nível de motivação, pro-atividade e resiliência para enfrentar os desafios.

Imagine que uma casa começa a pegar fogo. Num primeiro momento, você sabe que ali tem toda a mobília do escritório de uma empresa. Você se sentiria movido a entrar no meio do fogo para salvar a mobília, arriscando sua vida, ou apenas pensaria que é uma pena e sentiria compaixão de quem está tendo aquela perda? Em seguida, você descobre que lá está preso o bichinho de estimação de uma criança, e que o animal está prestes a morrer no fogo. Será que algo dentro de você não começaria a se mexer e pensar que, se você soubesse como ou se tivesse um pouco mais de coragem, talvez entrasse lá para ajudar, ainda que, dada as condições, não tenha como fazer isso? E então você descobre que um ente muito querido – um de seus filhos, um de seus pais ou seu companheiro(a) – está preso no fogo. Será que você não se mobilizaria imediatamente para entrar ou garantir que alguém mais capacitado entrasse lá para salvá-lo?

Quanto mais profundo o que nos move, maior nossa motivação para empreender, superar desafios e tornar o impossível possível. Maior nosso nível de comprometimento e pro-atividade. E aí entra a questão da liderança: em geral, ou não temos clareza do que nos move e do que move as pessoas que lideramos, ou as coisas que achamos que movem a nós e às outras são, na verdade, motivações ilusórias e pouco mobilizadoras.

Muitos líderes e organizações acreditam que dinheiro e status são motivadores importantes. Acreditamos que se ganharmos mais dinheiro e subirmos de cargo – ou se abrirmos essas oportunidades para pessoas de nossa equipe – as pessoas serão comprometidas e proativas. Mas talvez o fato de que mesmo pessoas em bons cargos e ótimos salários às vezes são profissionais agressivos e mal-humorados, ou passivos e pouco proativos, sejam um indicador de que esses não são motivadores sustentáveis. Se dinheiro e poder fossem tão mobilizadores, a promessa de tê-los nos empolgaria a ponto de verdadeiramente empreendermos a vida e o planeta que queremos, inclusive enfrentando com determinação os desafios que isso implica, em vez de nos motivar a fazer apenas o mínimo necessário para nossa sobrevivência e dos nossos entes queridos. E, principalmente, nós estaríamos sentindo altos níveis de felicidade e de significado, e não uma infelicidade generalizada, experimentada por diferentes pessoas com diferentes graus de intensidade. Nós apenas acreditamos esses são fatores mobilizadores, sem que eles de fato realmente sejam.

Além disso, frequentemente acreditamos que as pessoas se mobilizam por responsabilidade e compromisso. Se contratamos alguém para uma certa função, e a função está clara para ela, em teoria ele deveria se comprometer a cumpri-la. Nós inclusive julgamos as pessoas que não cumprem sua função de irresponsáveis ou antiéticas, acreditando que qualquer pessoa que assumiu um cargo deveria ser responsável o suficiente para cumpri-lo. Só que, mais uma vez, as pessoas só se comprometem e se responsabilizam profundamente pelo que as apaixona, pelo que é sagrado para elas. E às vezes elas nem sabem o que as apaixona, e por isso fazem as coisas do jeito que fazem e fingem – muitas vezes para si mesmas – que estão dispostas a se comprometer. Só que como a falta de paixão não sustenta o compromisso, inevitavelmente, mais cedo ou mais tarde, uma escorregada maior no cumprimento da função indicará o que ela de fato sente (mesmo que não saiba disso). E quando cobramos as pessoas por não estarem cumprindo com sua função, na verdade tudo que fazemos é fazer a pessoa esconder ainda mais o quanto ela não é apaixonada por aquilo que faz – nós fingimos para não ser repreendidos ou não perder o emprego. E assim, perdemos uma oportunidade riquíssima de usar o não cumprimento da função para investigar qual é o propósito que a move e que poderia leva-la a assumir naturalmente compromisso e responsabilidade nesta ou em outra função – ou mesmo em outro emprego.

E aí reside a arte de usar o propósito como força propulsora da liderança: quando investigamos quais são nossos propósitos mais profundos (por exemplo, qual o nosso propósito de vida), nós ganhamos clareza do que queremos empreender e dos desafios que naturalmente topamos enfrentar; com isso, acabamos nos colocando em lugares e relações que são significativos para nós; nutridos por isso, queremos também abrir essa oportunidade para outros, e criamos espaços para que as pessoas que lideramos investiguem e clareiem quais são seus propósitos mais profundos; e uma vez que os propósitos vão ficando mais claros, questões como dinheiro, status e responsabilidade serão definidas de uma forma que permitam cada pessoa dar vazão para seu propósito, de forma que beneficie tanto a pessoa quanto ao grupo, projeto ou organização em questão.

Num ambiente cheio de propósito, e com contornos (salário, função, compromissos) que permitam as pessoas viverem seus propósitos, o nível de comprometimento, engajamento e pro-atividade será naturalmente alto e sustentável, pois quanto mais eu faço o que amo, mais me comprometo. Num cenário como este, será bem mais raro achar pessoas que confirmem os pressupostos listados no começo desse texto. Percebemos que:

·         Trabalhar em grupo não é difícil, mas criar espaço para que cada pessoa e o grupo como todo se alinhe em torno de seus propósitos exige uma musculatura que somos nós, líderes, que precisamos desenvolver

·         Lidar com “o ser humano” não é difícil, mas as pessoas possuem diferentes níveis de clareza e de conexão com seus propósitos, e somos nós, na posição de liderança, que precisamos desenvolver nossa musculatura para lidar com pessoas que, por diferentes razões, têm menos clareza e conexão com seus propósitos

·         A maior parte das pessoas têm um grande potencial para serem comprometidas e proativas, e apenas algumas pessoas não terão esse potencial, não porque ele não exista dentro delas, mas ou porque estão num nível mais profundo de conexão com seu propósito do que conseguimos dar conta como liderança, ou porque aquele emprego, função ou organização não tem, de fato, conexão com seu propósito, e nada que façamos poderá, portanto, despertar sua motivação profunda

·         As pessoas só vão fazer o mínimo se não virem sentido no que fazem e, quando elas vêm, nós podemos justamente relaxar totalmente, com a confiança de que o trabalho será produtivo

·         As pessoas que podem fazer naturalmente tudo que precisamos, com competência e motivação, são aquelas cujos propósitos pessoais coincidem com o propósito do trabalho ou função que estamos oferecendo

·         As pessoas se esforçam para superar as dificuldades e os conflitos quando aquilo que está em jogo por trás dessas dificuldades e conflitos é algo mais apaixonante que esses desafios, algo que está conectado com seus propósitos mais profundos

·         As pessoas que assumem poder ou liderança só deixam isso “subir à cabeça” e se tornam arrogantes, manipuladoras ou autocentradas quando este poder ou liderança são apenas objetivos a serem alcançados, e não ferramentas para expressar aquilo que elas consideram mais sagrado, pois quando estamos em contato com o que é sagrado, sentimos o desejo de servir, motivado pela gratidão, e não de ser servidos, motivado pela carência

·         As pessoas se comprometem quando recebem motivações profundas, como a oportunidade de realizarem seu propósito - maiores salários e melhores cargos são úteis quando potencializam a expressão desse propósito

·         As pessoas gostam de receber treinamentos que as ajudam a lapidar e terem mais recursos para fazer aquilo que as apaixona, e não que apenas as façam produzir mais

·         Mesmo com salário e cargo bons e ótimos treinamentos, as pessoas só se comprometem se estão conectadas com seus propósitos mais profundos

 

Como usar o propósito como força propulsora da liderança?

O processo de busca de propósito - seja o de nossa vida, de um projeto, de uma organização, de um coletivo – pode ser complexo e longo, pois exige que entremos em camadas mais profundas de nosso senso de identidade, de nossos sonhos e, às vezes, de nossas sombras, pois olhar para o que nos apaixona pode nos levar a entrar em contato com o que nos fez desconectar disso (nossos traumas e bloqueios). Facilitar que outras pessoas trilhem esse caminho é ainda mais sofisticado, pois implica, ao mesmo tempo, sermos exemplo de alguém que está sinceramente nessa busca e desenvolver uma empatia profunda por quem é o outro e o que o apaixona.

Portanto, em vez de oferecer fórmulas prontas, que poderiam levar à frustração de não ver resultados imediatos e gerar descrença no propósito como força propulsora da liderança, podemos exercitar um primeiro e importante passo: começar a fazer boas perguntas para nós e para as pessoas que lideramos. Perguntas abertas, geradoras de reflexões, que nos levem a questionar num nível mais profundo o que nos apaixona e o que nos move em certas áreas da vida ou na vida como um todo. Essas perguntas podem ser feitas numa conversa informal ou em momentos oficiais de reunião, planejamento estratégico ou treinamento.

Boas perguntas abrem para muitas respostas, então as perguntas que irão nos ajudar na investigação do propósito não são aquelas cujas únicas respostas são “sim” ou “não”. Além disso, não vão implicar julgamentos, opiniões ou conselhos, como quando começamos perguntando “mas você não acha que...” e terminamos com uma opinião como “é melhor? é o certo? é o que você devia fazer?”, e por aí vai. Em termos de propósito, alguns bons exemplos de perguntas são:

1.      Qual o meu / seu propósito de vida?

 

2.      O que me move / move você a estar aqui / participar deste projeto / trabalhar com isso?

 

3.      O que mais me apaixona / apaixona você na vida / nesta área da vida / neste projeto?

 

4.      O que me motiva / motiva você nisso que estou / está fazendo? E o que desmotiva?

 

5.      Se eu / você tivesse carta branca para fazer o que quisesse na vida / neste trabalho / neste projeto, o que eu / você faria?

 

6.      Em que momentos eu me sinto / você se sente mais plena (o) e feliz na vida / neste trabalho / neste projeto?

 

7.      Que ações / funções / combinados poderiam ajudar para que eu pudesse / você pudesse fazer mais aquilo que me apaixona / te apaixona?

 

8.      Como este ambiente de trabalho tem me ajudado / te ajudado a fazer aquilo que é realmente importante para mim / você? E como poderia ajudar mais?

 

9.      Como posso / podemos dar conta, ao mesmo tempo, daquilo que nos apaixona e de nossas responsabilidades?

 

Essas são apenas algumas ideias, e é importante que cada pessoa explore as suas próprias perguntas. Além disso, essas perguntas não são suficientes para resolver todas as nossas questões como líder e em nossa equipe. São apenas pontos de partida para boas conversas, que podem ajudar a clarear propósitos pessoais e coletivos. E, tão importante quanto a qualidade das perguntas, é a qualidade da escuta - ao ouvirmos as respostas, seja de nós mesmos ou de nossa equipe, é importante manter uma postura aberta, sem julgamento, de verdadeiro interesse em conhecer a si ou ao outro, e não de querer usar essa investigação para rapidamente chegar numa solução para fazer nós ou os outros produzirem mais.

Mesmo porque às vezes nós ou o outro chegamos numa resposta que parece verdadeira e, logo depois, a repetição do padrão de desmotivação revela que aquele foi apenas o primeiro passo, e que precisamos voltar atrás e investigar um pouco mais. Se entrarmos na investigação com a pressão de chegar num resultado rápido, podemos, tão rapidamente quanto, desacreditar dessa investigação, por sentir que mesmo depois da primeira, segunda ou terceira conversa, nós ou os outros continuamos desmotivados ou descomprometidos. Um processo como esse exige comprometimento com a pessoa, e não como o resultado que queremos para ela.

Além disso, uma vez dado o ponto de largada, talvez haja muitos outros fatores e questões que se abram e que precisem de cuidado, para que nós e os outros possamos trabalhar a partir de nosso propósito. Também é importante levar em consideração o contexto de cada organização, projeto, equipe e líder, para saber como esse ponto de partida pode ser dado e quando – nem sempre podemos, simplesmente, perguntar para uma pessoa qual é seu propósito de vida ou o que a apaixona. Precisamos sentir qual é o nível de abertura da pessoa, como está nosso vínculo com ela, quando e como é a melhor forma de perguntar, o que queremos de fato com essa investigação, entre outros fatores.

Portanto, caso haja necessidade de um olhar mais contextualizado e profundo sobre como usar o propósito como força propulsora da liderança, é importante mergulhar mais profundamente no estudo de como fazer isso, seja buscando conhecer e praticar mais a Liderança do Coração ou qualquer outro contexto de liderança que faça sentido para nós, ou seja pedindo ajuda para outros líderes que nos inspirem ou de profissionais que possam dar assistência nesse processo. De todo modo, sugerimos correr o risco de experimentar esse jeito de liderar que, quem sabe, pode trazer resultados surpreendentes e mudar nosso olhar para a nossa capacidade de criar equipes, grupos e relações motivadoras e motivadas.

Por que não?